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薪酬管理:如何給員工調薪

       調薪在人力資源管理工作中是很常見的一件工作,如年度調薪,晉升調薪等。因這件工作的敏感性和員工關注度高,加上總體預算的限制要求,往往要做好也不是一件容易的事情。在和很多HR朋友交流的過程中,聽說過一些各種各樣關于調薪的故事,有幾個奇怪的故事印象比較深。

       故事一:所有員工同一比例調薪

       在一個市場高度競爭的行業,一個以銷售管理為主要導向的公司,在某年的調薪中,制定的調薪政策非常簡單,所有員工按同一比例上調工資。當業務渠道要求根據員工表現差異化調薪時被駁回,最后真的按統一比例給所有員工調薪了。后來了解到這樣做的原因:原來公司剛接管,HR負責人來自制造業的國企。國企調薪就是統一比例,完全由公司和人力資源部定,業務渠道沒有發言權。

       故事二:平級調動工資直接翻倍調薪

       有個HR 接到一個員工調動到另外一個部門的指令,在辦理調動的過程中,新部門的負責人要求給這個員工的工資翻一倍。HR發現這個員工職級并沒有提升,在原崗位時間并不長,認為調薪幅度太大不合理。但沒想到老板直接同意了新部分負責人的要求。

       故事三:免職后大幅降低工資

       有個HR的公司請了一個專家來給公司講區塊鏈的課,老板聽了覺得講得非常好,并覺得公司應該開辟相關業務,有意把這個老師挖到公司來做創新項目。花了很高的工資把老師挖過來了,固定工資是所有干部里面最高的。過了半年多,新項目沒有什么進展,老板把這塊項目停了,把這個專家的職務免了。老板說做什么事拿什么工資,沒有職務就應該只拿普通員工的工資或只發基本生活費。老板要求HR要把他工資調下來,只發基本生活費。HR和專家談,專家說項目沒進展是公司承諾的投入沒有兌現,不是他的原因,如果降工資他將申請勞動仲裁或到法院起訴公司。

       故事四:要求做出所有調薪量化計算的規則

       有個HR說,有個員工晉升,工資上調了20%,他拿去給老板簽字時,老板問,為什么是20%,為什么不是19%或21%?HR一時語塞,沒有精準說出20%的理由。老板退回了調薪申請,說要有精準的計算依據。

故事五:年度調薪被駁回

       有個HR說,他年初跟老板申請給員工做年度調薪,以穩定骨干員工隊伍。老板反問了一句話,公司去年是虧損的,為什么還要漲工資?HR不知如何接話了,默默退下。

       以上故事很多HR也會有同樣的感覺。“是否調薪、如何調薪”是擺在HR面前的一個現實問題,如何專業有效地處理好這幾個問題,需要HR從這么幾個角度考慮問題: 01公司的發展階段和管理模式是否需要調薪

       所有的員工個人和用人部門負責人都希望給員工調薪,并且在做員工滿意度調查時,往往關于薪酬這項的滿意度是最低的。但這是否就意味著公司的工資偏低,或就需要調薪呢?肯定不是,薪酬的高低可以通過同業薪酬調查和公司整體投產比來考慮。是否調薪跟公司的發展階段和管理模式相關。往往在快速發展期,需要大量引進人才穩住人才的階段需要調薪;在業務的成熟期或下降期,往往公司不會調薪。

       有的公司采取目標計劃達成率來計算獎金,業務計劃目標逐年提高,員工獲得同樣獎金的條件在不斷提高,這樣每年適當調薪從邏輯上是合理的。有的公司對獎金采取提獎制,只要業務增長,獎金就增長,收入通過提升業務可以獲得提高,這種管理模式下,不調薪也是可以接受的。

       02公司的財力是否支持調薪

       調薪帶來的成本增長往往是剛性的,一旦增加,每年都要增加。需要足夠的預算予以支持。在做調薪方案前,一定要確保有足夠的財力和預算予以支持。從這個角度看,老板提出“公司虧損為什么還要漲工資“的問題完全是可以理解的。

       03調薪的規則

       怎么調薪?在現實中往往考慮的因素有崗位職等和薪酬水平、員工的績效表現、現薪酬相對薪酬標準的高低。

       1)晉升依據崗位價值和勝任力

       一般晉升后的薪水要看新崗位的薪酬帶寬,在帶寬范圍內,同時在原來薪酬的基礎上做一定幅度的上調。

大部分公司在實際操作中晉升漲幅以20-30%為宜。具體要根據人員的原工資高低和勝任力情況看。

需要注意的是,從邏輯上講,如果薪酬公平地與能力匹配,如果一次調薪幅度過大,直接翻倍,調薪對象可能放到了一個對其很有壓力的崗位,一般一個人難以在短期內能力直接翻倍。

       2)年度常規調薪依據績效表現和薪酬相對水平高低

       常規年度調薪一般公司會從兩個維度考慮,一是上年度績效評分,另一是員工現工資相對崗位工資標準的高低(常用CR值來表示,CR值=實際工資 / 崗位工資標準中位值)。同等條件下,績效等級越高的調薪幅度越高,現工資相對(CR值)越低的調薪幅度越高。一般實操中根據這兩個為測算做一個調薪矩陣表。

       04調薪的管理權限

       從管理的“責、權、利統一”角度,在調薪這件工作上要給用人部門負責人有一定的權限。

將員工的績效等級評價權給到用人部門負責人,當用績效等級、CR值二因素的調薪矩陣計算調薪比例時,實際給了用人部門一定的主動權。 一般在實際操作中,公司和人力資源部管理調薪總預算和調薪的基本規則,在一定范圍內給用人部門一定的調整權限,適度尊重用人部門意見。

       05降薪要注意法律風險

       在實際管理中,會遇到老板要求給人降薪的情況,HR不能簡單地直接降薪,而要考慮操作的法律風險,如果直接降薪了員工申請仲裁公司會輸,還不如開始就不要降。如果和員工協商一致,員工簽字確認,當然是可以降薪的。協商降薪,部分員工會同意,但大部分員工一般不會。另外,在薪酬結構設計時,可以適當規避降職后發高額工資的情況,那就是職位越高的人,收入中浮動部分占比越高。

       通過一定的考核機制不發獎金時完全沒有法律風險的。如果公司品牌不夠,過低的固定工資可能對引進人才不利。在實際管理中,如果真的不用員工了,不如開誠布公地和員工直接談,鼓勵員工尋找外部機會,協商解除勞動合同,這種方式員工提出離職往往比降工資的效果還好。

       調薪是一個技術活,更是一個藝術活。有一定的原則和計算標準,但也需要一定的主觀判斷和協調,綜合考慮多方面因素確定。

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